Как гибнут предприятия: от расцвета до критического упадка

05.08.2025 10:15  
Статьи, Зарплата и кадры, Управление бизнесом

Респондент:

Екатерина Осипова
... Открыть профиль специалиста

Кто-то может посчитать, что стагнация – это синоним стабильности на предприятии. Отчасти это так. Однако, стоит учитывать, что стабильность даже в хорошем смысле слова – это длительный застой, для которого характерно отсутствие развития, что крайне опасно для бизнеса. Даже для самых крупных корпораций, не говоря о маленьких ООО. Давайте разберемся, как избежать упадка и получить новый вектор развития даже в режиме «застоя».

Можем выделить два подхода. Первый классический – проанализировать 4 основные фактора, которые мешают развиваться и приводят к серьезным издержкам.

Финансовый фактор

Краткосрочная прибыль в приоритете над долгосрочными планами и инвестициями в светлое будущее. Максимальные силы и ресурсы прикладываются, чтобы быстро «выжать» доход из топовых направлений, не уделяя внимания анализу.

Будут ли эти направления востребованы через месяц, два, полгода, год? Есть ли надежный вариант, который сможет качественно заменить это направление в случае резкого падения рынка? Просчитаны ли финансовые риски? Пока ответов на эти вопросы не будет, всегда есть вероятность, что легкая прибыль приведет компанию к ступору, когда деньги кончатся.

Кадровый фактор

Неразвитая корпоративная культура – это неорганизованность отделов, неэффективные коммуникации, регулярный срыв сроков из-за непонимания между линейными сотрудниками. Отсутствие вовлеченности персонала ведет за собой безразличие к будущему компании.

Отсутствие мотивации – к уменьшению прибыли. Если сотрудники видят, что их действия не приносят материальной и нематериальной удовлетворенности, если они выгорели и понимают, что рано или поздно все равно уволятся, то никакие силы не заставят их увлеченно взаимодействовать с клиентами, качественно и с энтузиазмом выполнять свои обязанности. За этим следует хаос в отделах, перекладывание ответственности друг на друга. В таком случае часто предприниматель решает, что лучше начать с «чистого листа», сократить штат и набрать новичков.

Респондент:

Екатерина Осипова
... Открыть профиль специалиста

Однако, если процессы управления персоналом не выстроены, в скором времени результат будет тем же – команда незаинтересованных специалистов, которые занимают места, пока организация тонет как «Титаник».

Управленческий фактор

Это ошибка характерна для маленьких предприятий и среднего бизнеса. Пока руководящий состав занимается операционкой, продажами, бухгалтерией и другими рутинными задачами, ресурсов на стратегические решения не остается. И это нормально. Поэтому оптимальным является делегирование профильных обязанностей. А задача управленцев – управлять и развивать. Кто, как не владелец компании, может знать, что он хочет в будущем от своего бизнеса?

Не дайте утонуть себе в тактических целях. Другие люди не смогут сформулировать ваши стратегические бизнес-цели. А вот выполнить свои операционные задачи – это их работа.

Маркетинговый фактор

Можно сколько угодно нанимать маркетологов и PR-менеджеров, обращаться к крупным digital-агентствам для продвижения, позиционирования, развития бренда. Но какой в этом толк, если сотрудники, в том числе руководящий состав, сами не понимают, как компания позиционирует себя на рынке, не разделяют ее ценности и не знакомы с миссией и атрибутами?

Маркетинг в таком случае является пустой тратой денег. А без грамотного маркетинга нельзя ни проанализировать ситуацию на рынке, ни ввести новые продукты и услуги, ни привлечь новых клиентов. Вот и цепочка: нет ценностей и позиционирования – нет маркетинга – нет заявок и продаж – нет развития. А как мы уже определили раньше, после стагнации идет спад.

Второй подход связан с первым, но основой его являются сотрудники как основной ресурс предприятия. Основоположником этой теории выступил Ицхак Адизес. Он выделил четыре типа специалистов, и для развития наличие всех четырех ролевых форм является обязательным в любой компании вне зависимости от сферы деятельности. Это производитель администратор, предприниматель и интегратор. 

Респондент:

Екатерина Осипова
... Открыть профиль специалиста

Такая теория носит название PAEI (producer, administrator, entrepreneur, integrator). Эти четыре ролевые модели можно представить как стол на четырех ножках. Когда опора качественная, не сломана и не расшатана, стол прослужит долго, что бы на него ни поставили. А вот если одна из ножек покосится, стол рано или поздно рухнет.

Производитель

Это эксперт, который непосредственно реализует услуги или выпускает продукт. Производители ответственны, собраны, прагматичны и трудолюбивы. Сосредоточены на конкретном результате – эффективном закрытии услуги и реализации сопутствующих процессов. Если компетентных производителей в компании нет, маркетинг бьется как горох о стену, а менеджеры продают воздух, который не приносит прибыли. Только лишние затраты и отрицательные отзывы за недобросовестную работу.

И наоборот, если штат специалистов-производителей укомплектован, все понимают свою зону ответственности и алгоритм работы, то и результат будет оправдывать ожидания клиентов. В формате производителей выступают обычно представители технического отдела, продакт-менеджеры, разработчики – все те, кто непосредственно превращает глину в посуду.

Администратор

Это организованный и внимательный к деталям персонал, методичный и последовательный в действиях. Именно он обеспечивает эффективность работы предприятия в целом, ведь задача администратора – изучить все внутренние процессы компании, стандартизировать их, систематизировать, прописать алгоритмы, чтобы у персонала не возникало вопросов, кто за что отвечает.

Также это важно для новых сотрудников, которым четкая и понятная система работы помогает легко пройти адаптацию. Главный помощник администратора – это система менеджмента качества (СМК), с которой он непрерывно работает, анализируя процедуры в ходе деятельности, внедряя новые и выводя бесполезные. Чаще всего администраторами выступают координаторы, руководители административных подразделений, инженеры по СМК и пр.

Предприниматель

Капитан корабля, который задает курс движения всей компании. И самая катастрофическая ошибка предпринимателя – не признавать проблем и бояться изменений, которые могут их решить. Это целеустремленные новаторы с креативным и гибким мышлением, которые имеют тягу к постоянному движению, непрерывному развитию, гипотезами и их проверкам.

Иногда в данной роли выступают сами владельцы бизнеса. Всеми этими качествами должны обладать и руководители отделов: коммерческий директор, РОП, ведущий маркетолог. Если эти сотрудники имеют необходимые компетенции, то всегда есть движение вперед: внедряются новые актуальные направления, находятся пути их реализации, компания отстраивается от конкурентов.  

Интегратор

Тот, кто следит за атмосферой в коллективе. Без людей, которые сплочают команду, эффективная работа отделов будет невозможна, да и качественную коммуникацию между подразделениями не обеспечить. Чаще всего именно интеграторам не уделяют внимание, многие предприниматели не считают необходимым набирать в штат сотрудников подобного функционала, считая это пустой тратой денег. Однако, интеграторы как никто другой чувствуют атмосферу в коллективе, понимают болевые точки, помогают поддерживать обстановку, где царит взаимное уважение, пресекают токсичность и участвуют в разрешении спорных ситуаций.

За счет этого сотрудники более продуктивны, системы материальной и нематериальной функции выстроены, корпоративная культура развивается и укореняется. Функции интегратора могут выполнять HR, владелец бизнеса и руководители отделов при построении работы своей локальной команды внутри экосистемы предприятия.

Кстати, ролям допустимо сочетаться. Например, директор по развитию может быть предпринимателем, прорабатывая новые направления, и интегратором, организуя совместную продуктивную и бесконфликтную работу команды. Также специалист может выступать и производителем, и быть сильным в администрировании. Но преобладающая черта характера всегда будет у человека одна, ведущая.

И важное управленческое качество – чувствовать психотип специалиста, чтобы выделить ему именно ту позицию, где он будет эффективно исполнять свои функции на благо предприятия.

Респондент:

Екатерина Осипова
... Открыть профиль специалиста

А теперь переходим к самому интересному – как выйти из состояния застоя компании и не допустить падения? Для этого на разных этапах жизненного цикла фирмы важно уделять внимание конкретным ролевым моделям. Разберем на примерах.

Кейс первый. «Заканчиваем, не успев начать»

Большинство организаций терпят крушение еще на стадии младенчества, в первые два года существования. Часто это происходит из-за того, что все процессы или большинство из них реализует сам предприниматель. Основной фокус тут ложится не на маркетинг, потому что еще нечего продавать. Не на корпоративную культуру, потому что штата толком нет. Фокус на производстве, разработке товара или услуги и первичном запуске.

Чтобы не допустить гибели компании, на этапе запуска и первых шагах нужно выделить хотя бы несколько человек из штата, которые смогут:

• выполнять базовые административные функции, чтобы регламентировать основные актуальные процессы;
• анализировать рынок, экономическую ситуацию и принимать решения по запуску новых продуктов и их продвижению;
• следить за атмосферой в коллективе и способствовать его сплочению, адаптации новых сотрудников.

Не обязательно под каждую роль брать отдельного специалиста, на первых парах их могут совмещать несколько сотрудников из штата с другим функционалом.

Кейс второй. «Проблемы начинаются внезапно»

В западню попадают и компании, которые работают относительно недавно, но уже добились первых результатов и даже расширили штат. Казалось бы, все хорошо, команда растет, продуктовая линейка и доли рынка расширяются, предприятие вышло на прибыль. Все на подъеме, но, чтобы уже на этом этапе не перейти к стагнации, максимально важно:

• наделить полномочиями администратора, который сможет разработать и внедрить СМК: ввести самые необходимые регламенты, прописать четкий функционал сотрудников и зоны ответственности, сформировать инструкции и четкие алгоритмы производства, контроля качества;
• интегратора, который уже на этом этапе выстроит эффективные коммуникации между отделами и внутри них, будет следить за общими настроениями в команде, выступит посредником между коллективом и руководством, задаст базу корпоративной культуры и поможет ее развивать.

Кейс третий. «Морщины раньше времени»

Преждевременному старению подвержены организации, которые уже переходят от юности к самому расцвету. Чаще всего тут уже отлажены производственные процессы и иногда реализована административная часть. В таком случае, чтобы не упасть в бездну бюрократии, где существуют только процессы и инструкции к ним (часто противоречащие здравому смыслу), максимально важна роль предпринимателя.

Кто-то талантливый и креативный должен взять на себя стратегические задачи и искать пути дальнейшего развития. Если продукт или услуга уже есть на рынке, компания наладила их реализацию, и они маржинальны, пора подстелить соломку и рассмотреть новые направления. Они помогут и расширить рынок сбыта, и привлечь новых клиентов. Если первые направления будут уже неактуальны из-за экономической нестабильности, компания не понесет убытки за счет наличия запасных вариантов.

Также пора увеличить обороты, выделяя бюджет на маркетинг, рекламу, развитие, найти новые каналы продвижения и сбыта. Все это входит в ролевые функции предпринимателя. И если владелец бизнеса смог на предыдущих этапах делегировать рутинные задачи, то стратегическое развитие может взять на себя. Второй вариант – это найм исполнительного директора для этих функций. И третий вариант – передать эту задачу амбициозному сотруднику из штата.

Кейс четвертый «Неудавшийся расцвет»

Казалось бы, вот заветный пик в компании: она известна, обладает уже мощными ресурсами, наращивает прибыль. Производители задействуют все свои компетенции и эффективно реализуют услуги, отдел маркетинга увеличил количество входящих заявок, отдел продаж не справляется с потоком клиентов и расширяется. Сказка, правда?

• Такая мечта бизнесмена может обернуться крахом, если нет администратора. Работы много, активности много, а координатора не хватает. Как итог, в документации хаос, никто ни за что не отвечает, в производстве без инструкций часто происходят сбои. Но раз процессы не прописаны, то и проблемные точки не выявить, а значит – не устранить оперативно.
• Нужен интегратор. Чем больше штат и чем больше в ходе работы возникает проблем, тем более наэлектризованной становится атмосфера в коллективе. Возникают взаимные претензии, нерешенные вопросы, недовольства. Кроме того, очень сложно адаптировать новых сотрудников к системе, в которой самой системы нет. Поэтому вопросами коммуникации и «народных настроений» в компании должен заниматься отдельный человек.

Кейс пятый. «У аристократов нет проблем»

Это самый сложный кейс, потому что для решения проблемы владельцу бизнеса нужно пройти стадию ее принятия. Компания от расцвета переходит к стабильности, то есть к стагнации. Вроде бы все так же на коне: бренд на рынке известный, заказчики идут по рекомендациям, можно даже позволить себе за счет статуса и известности поднять цены немного выше рынка. И так длится много лет. Организация использует как козырь годы своей работы и опыт, десятками лет реализуя одни и те же услуги. И тут возникают проблемы:

1. За эти годы «опыта» на рынке появляются новые, более замотивированные и амбициозные предприниматели, которые за счет свежего взгляда более адаптированы к нынешнему рынку;
2. Среди сотрудников наверняка есть «старички», которые устали за десятилетия, возможно, выгорели. Если их не замотивировать вовремя, работать они будут не для развития с горящими глазами, а по наитию: работа никуда не денется, делаем все как всегда;
3. Элементарно лень. На пике развития команда активно работала, прибыль была, и к хорошему привыкание возникает быстро. Привычка к деньгам. Привычка к успеху. Все это расслабляет и расхолаживает. Не стоит забывать, что рынок динамичен. Приоритеты клиентов меняются, услуги развиваются. Если не быть в тренде, а жить «по привычке», то не стоит удивляться, что денег в компании вдруг стало меньше.

Все эти пункты составляют этап, который в бизнес-процессах носит название «Аристократия». Несмотря на красивое название, больше он похож на болото, где барахтаются лягушки. Иными словами, привыкнув к хорошим и денежным временам, тонус пропадает, а проблем появляется все больше.

Визуально могут появляться брендированные вывески и новые офисы, организация внутри и снаружи хочет казаться богаче и элитнее, ведь «мы на рынке 10, 15, 20 лет…» При этом управляющий состав впадает в ступор, виня отдел продвижения за отсутствие потока клиентов, отдел продаж – за отсутствие финансовых показателей, а отдел кадров за текучку.

На деле же необходимо признать проблему: допущен управленческий промах, и исправить его очень тяжело.

• Как минимум, нужно обеспечить в полном объеме работу технического отдела для реализации качественных услуг, чтобы не скатиться к банкротству.
• Далее активно вводить в штат все остальные ролевые единицы:

– администратора для нормализации и оптимизации рабочих процессов;

– предпринимателя для свежих идей и запуска новых направлений, соответствующих рынку;

– интегратора, чтобы вернуть доброжелательную атмосферу в команде и выстроить коммуникации между отделами.

Респондент:

Екатерина Осипова
... Открыть профиль специалиста

Если оперативно не провести эти работы, то компания переходит к следующему этапу – ближе к завершению своего жизненного цикла.

Кейс шестой. «Корпорация 2.0 или раскол»

Если не перезапустить жизнь предприятия на этапе аристократии, то далее помимо регулярного падения показателей прибыли наступит этап склок и скандалов внутри коллектива. Коллеги перекидывают ответственность, как тюлени кидают друг другу мячик в дельфинарии.

Необходимость перемен будут отрицать уже не только управленцы, но и токсичные представители коллектива. За ленью и отсутствием векторов развития последуют сокращения и увольнения, закрытие отделов и проектов, выведение с рынка ряда услуг и товаров. Решение – то же, что и в процессе аристократии: пересмотр производственных процессов, внедрение СМК, срочное переосмысление направлений в соответствии с тенденциями рынка, работа с корпоративной культурой и ценностями. На этом этапе уже значительно сложнее исправить ситуацию. Это болезнь, которую сложно излечить на последней стадии. Но возможно.

Вероятнее всего часть демотивированных сотрудников покинет предприятие, не соглашаясь с нововведениями, но если этот болезненный этап не преодолеть, то дальше последует закрытие филиалов, начнутся слияния юридических лиц. В худшем случае – банкротство.

Подведем итоги

• Главный ресурс эффективной и растущей компании – это специалисты. От их компетенций зависит существование предприятия.
• В любой организации для роста и увеличения прибыли должны быть четыре кадровые роли:
• Производители, которые качественно реализуют продукт/услуги и удовлетворяют потребности клиентов;
• Администраторы, которые выстраивают процессы, делают их структурными, понятными для всей команды, вводят регламенты и инструкции, плодотворно влияющие на работу и подсвечивающие сильные и слабые стороны;
• Предприниматели, которые изучают рынок и генерируют новые идеи по развитию компании, запуску новых направлений, методам продаж и продвижения;
• Интеграторы, которые обеспечивают полное взаимопонимание и эффективные коммуникации между вышеперечисленными отделами, способствуют развитию корпоративный культуры, препятствуют текучке и создают позитивную атмосферу в коллективе.
• Наибольшую необходимость в вышеперечисленных ролевых моделях можно определить, исходя из этапа жизненного цикла организации.

Респондент:

Екатерина Осипова
... Открыть профиль специалиста

И самое важное – вовремя заметить проблему, а не отрицать ее. Найти, принять, решить, как бы больно это ни было для собственника. А диагностировать проблему можно только в том случае, если владелец бизнеса занимается стратегическим развитием, делегировав операционную часть.