Содержание
Комментарии
Еще по теме
Последние материалы на сайтеИнтервью с бизнес психологом – Ярулиной Алиной
Я даю руководителю готовые инструменты, которыми он пользуется сам. Расскажите, о том, как пришла идея психологического консультирования в бизнесе? Сначала я...
Сначала я выучилась на кризисного психолога и несколько лет работала в паре с психиатром. Вели тяжёлые состояния. В те же годы училась психологии управления и работе с группами. Мне нравилось разбирать управленческие задачи вместе с мужем и помогать ему – с этого всё и началось.
Дальше пошёл экспертный контент, сотрудничество с консалтинговыми компаниями, корпоративные и психообразовательные тренинги. Прежняя практика научила меня понимать людей и то, как они общаются между собой. Сейчас я соединяю психологическую практику с коучингом.
Ниша не столь важна. Я смотрю на систему компании целиком: управление, руководителей, команду, отдельного сотрудника и то, что их связывает.
Ко мне обращаются совершенно разные бизнесы – производство, торговля, услуги, IT, медицина. Общее у них одно: где-то в системе появился затык. Либо между людьми, либо в самом человеке, который этими людьми управляет. Точка входа у всех всегда разная.
Иногда это запрос от собственника: “у нас команда разваливается”. Иногда – от HR: “руководитель среднего звена теряет эффективность”. Иногда сам руководитель приходит и говорит: “я не понимаю, что происходит, но что-то идёт не так”. Дальше начинается диагностика.
Процесс всегда начинается с разговора. Я задаю вопросы и слушаю не только что говорят, но и как, и что при этом обходят стороной.
После диагностики мы определяем уровень работы: это индивидуальная сессия с руководителем, работа с командой или сопровождение стратегической сессии. Никаких шаблонных программ. Каждый раз – под конкретную компанию, конкретного человека и конкретную задачу, которую нужно решить.
Сложность была во времени: два дня, без подготовки. Всё решалось прямо на ходу. Я была на связи с клиентом во время совещания и помогала ему по мере разговора.
Сам кейс: Газодобывающая компания, обслуживает целый город. Генеральный директор собрался уволить начальника службы, который проработал больше десяти лет. Причина простая: «не нравится» сам человек. Манера говорить, характер, стиль работы. При этом главный инженер понимал, что без этого человека не вытянет объём перед отопительным сезоном. Замены нет.
Инженер пришёл ко мне, и мы разложили ситуацию. Что будет с процессами, если убрать ключевое звено? Кто пострадает: клиенты, команда, бизнес? Стало видно, что увольнение по эмоции запускает цепочку: срыв сроков, рост нагрузки, риски для города. С этим инженер пошёл к генеральному и говорил языком процессов, а не личных симпатий. Начальник службы остался, ему даже подняли зарплату. Сезон компания прошла спокойно. Системное мышление здесь сводится к способности увидеть организацию сверху, где одно решение задевает остальные части.
Я даю руководителю готовые инструменты, которыми он пользуется сам. Покажу на двух.
Первый – структура совещания на 30 минут. Пять минут на цель: что должно быть готово к концу встречи. Десять минут собираем мнения по кругу, по минуте на человека, никто никого не перебивает. Дальше десять минут раскладываем сказанное по трём стопкам: риски, возможности, ресурсы. Последние пять минут выбираем вариант, который даёт больше всего результата при наименьших рисках. После такой структуры часовые совещания у моих клиентов сжимались до получаса, а решения переставали забываться к следующей неделе.
Второй инструмент – чек-лист для ситуации, когда руководитель собрался кого-то уволить.
Шаг 1. Что именно мешает? Результат работы, манера общаться, конкретный поступок? Или просто человек раздражает? Запишите факты и их последствия для компании отдельно от личного отношения.
Шаг 2. Посмотрите на структуру. Какие процессы держатся на этом сотруднике, какие клиенты завязаны на нём, кто останется без него завтра.
Шаг 3. Посчитайте замену. Кто подхватит задачи, сколько недель уйдёт на ввод нового человека, чем рискуете по срокам и клиентам.
Шаг 4. Прежде чем увольнять, проверьте, можно ли переставить роли, поменять KPI, перераспределить ответственность.
Шаг 5. Поговорите. Скажите, что видите со своей стороны, и выслушайте сотрудника. Часто человеку мешают условия, а не нежелание работать.
Шаг 6. Решайте под задачу компании. Спросите себя, как это отзовётся через полгода. Что это даёт бизнесу в деньгах и времени. Совещания возвращают рабочие часы: шесть руководителей в комнате – и сокращённая встреча отдаёт компании несколько человеко-часов каждую неделю. Чек-лист ловит дорогие ошибки. В газодобывающей компании он удержал начальника службы, которого гендиректор хотел уволить из-за личной неприязни перед самым отопительным сезоном; замены не было, и увольнение сорвало бы сроки по целому городу. Руководитель остаётся с рабочей схемой, а не с разовым советом, и применяет её сам в следующий раз.
Вернусь к двум инструментам, о которых упоминала. Совещания. Типичная еженедельная планёрка: шесть руководителей, полтора часа. Девять человеко-часов на одну встречу. Структура на 30 минут сжимает её до получаса. В неделю освобождается шесть человеко-часов, в месяц около 24, за год под 290. На зарплатах руководителей это сотни тысяч рублей, которые раньше уходили в разговор по кругу.
Второй счёт – повторные обсуждения. Решение не записали, и к вопросу возвращаются на следующей планёрке. У моих клиентов доля таких возвратных тем после внедрения структуры падала примерно вдвое. Одна «снова обсудим» из двух просто исчезала, потому что решение зафиксировано и закреплено за исполнителем.
Чек-лист увольнения. Цена кадровой ошибки выше зарплаты человека. Подбор и ввод руководителя среднего звена занимает два-три месяца поиска плюс три-шесть месяцев, пока новый выйдет на полную отдачу. Полгода-год вы платите рекрутёрам, а процессы проседают. Газодобывающий кейс в числах. Начальник службы, десять лет стажа, отопительный сезон на носу, замены нет. Увольнение в тот момент дало бы компании несколько месяцев без ключевого звена в пик нагрузки, риск срыва сроков по теплу для целого города и срочный подбор по завышенной цене. Чек-лист развернул решение за два дня. Человек остался, ему подняли зарплату. Этот расход меньше стоимости сорванного сезона на порядок. Если сложить оба инструмента: совещания возвращают время мелкими порциями каждую неделю, чек-лист срабатывает редко и гасит разовые потери в сотни тысяч и выше. Первый экономит на текучке процессов, второй на крупных решениях.
Ниша не имеет значения. Я смотрю на систему компании: управление, руководителей, команду, отдельного сотрудника и то, что их связывает. Эти узлы есть у любой компании, как и крупного холдинга, сети автосалонов и у семейной фирмы на десять человек. Работаю с тем, где люди принимают решения вместе и зависят друг от друга по процессам.
Если хотите практический ориентир – ко мне чаще всего приходят компании, где уже есть хотя бы один уровень управления между собственником и исполнителями. Потому что именно там возникают зазоры: задача поставлена, но не понята; решение принято, но не исполнено; команда есть, но не работает как единое целое.
Это не проблема конкретной отрасли – это проблема любой организации, которая выросла из режима самостоятельности и теперь учится делегировать и выстраивать процессы.
Единственное, с чем я не работаю, – это когда собственник ищет не изменений, а подтверждения, что он и так всё делает правильно. Тут никакой инструмент не поможет, потому что первое условие любой трансформации – готовность увидеть то, что не нравится.
Я смотрю на масштаб компании, устройство бизнеса и то, как внутри выстроена коммуникация. Факторов много, и для каждой ниши, фирмы они свои. Например, компания на 5–15 человек, где половина сотрудников родственники. Личное и рабочее смешано в один клубок, и распутать его, а главное показать самому руководителю, долго и непросто.
В среднем и крупном бизнесе подход другой. Применять одну схему ко всем было бы ошибкой. Каждая компания живёт по-своему.
Вопросы, и ещё раз вопросы. Диагностика заказчика начинается с разговора. Дальше я объясняю, что клиента ждёт впереди: собственное сопротивление переменам, реакция персонала на новое. Индикаторы – это мои наблюдения за тем, как человек отвечает, где замолкает, на чём сопротивляется.
Есть несколько вещей, которые я отмечаю про себя с первых минут.
Первое – как человек говорит о своих сотрудниках. Если в каждом предложении утверждения что “они не хотят”, “им всё равно”, “я устал объяснять” – это сигнал, что руководитель уже вышел из контакта с командой и работу придётся начинать с него, а не с команды.
Второе – как он реагирует на вопросы без однозначного ответа. Если человек моментально даёт готовое объяснение на любой вопрос – это тоже сигнал, потому что настоящая диагностика требует паузы и неопределённости.
Третье – его отношение ко времени. Если он пришёл за быстрым решением и ждёт результатов за одну сессию, значит, он пока не понимает природу изменений.
Готовность к изменениям – это не желание стать лучше. Это способность выдержать временный дискомфорт, пока новое ещё не работает, а старое уже демонтировано. Вот это я и проверяю в разговоре до того, как мы начинаем работать.
С собственным сопротивлением. Человек не всегда замечает своё истощение и выгорание, пока оно не мешает работать. Мозг не хочет ничего менять и лишний раз напрягаться. Это нормальная реакция, но именно она тормозит изменения.
Вторая сложность – разрыв между пониманием и действием. На сессии всё становится видно, человек кивает, говорит: “да, понимаю”. А потом уходит в свои процессы, и через неделю выясняется, что ничего не сделал. Не потому что не хотел. Потому что текучка съедает всё новое, что не закреплено жёстким ритуалом или внешней ответственностью.
Именно поэтому я не работаю в формате “результат за одну сессию” с теми, кто хочет реальных изменений в системе.
Третья трудность – реакция окружения. Руководитель начинает меняться, а команда привыкла к старой системе. Появляется сопротивление: “раньше было нормально, зачем теперь по-другому?”.
Это не саботаж – это адаптация людей к изменению привычной среды. С этим мы тоже работаем: готовим руководителя к тому, как коммуницировать перемены, а не просто их вводить.
В частной практике был механик, который боялся сказать руководству, что хочет стать исполнительным директором сети из десяти автосалонов. Хватило одной сессии и двух дней. Эту должность он занимает уже несколько лет и метит выше. В крупном бизнесе я готовлю и поддерживаю руководителей перед годовыми стратегическими сессиями. Результат видно по числам в анализе от года: сколько лишних проектов закрыли, где сняли ненужную вовлечённость персонала, что автоматизировали, какие направления открыли на перспективу.
Сейчас я делаю ставку на долгосрочные форматы: фокус-группы по командообразованию, поддерживающие мастермайнды после корпоративных тренингов и сессий. Параллельно пишу руководства и книги с готовыми инструментами. Мои исследования и обучение не прекращаются в быстро меняющейся реальности.
Несомненно. Предприниматель прежде всего человек, со своими переживаниями, мечтами и особенностями, сколько бы их ни закрывали прибылью, дедлайнами и KPI. Социальные задачи он взять может.
Более того, я вижу сдвиг. Те, кто сейчас строит бизнес осознанно, начинают понимать: устойчивая работа компании в долгую – это не только финансовая подушка и доля рынка. Это репутация среди людей, которые рядом.
Сотрудники, клиенты, поставщики, местные сообщества – они всё замечают. Как компания ведёт себя в кризис, как она обращается с теми, кто в ней работает, поддерживает ли что-то за пределами своего отчета о прибылях и убытках. Это нематериальный актив, который либо работает на тебя, либо против.
Но те же факторы и система, о которых я говорила выше, для этой роли важны.
Потому что предприниматель, который сам выгорел, у которого команда в хроническом стрессе, а процессы держатся на ручном управлении, – он не потянет социальную роль сверх того, что уже тащит.
Сначала нужно выстроить здоровую систему внутри. Тогда и снаружи появится ресурс что-то делать. Не из чувства долга, а потому что есть реальная возможность.
Моя задача раскрывать потенциал управленцев, команд и компаний в целом. Совершенствовать можно любое направление. Дальше всё зависит от того, что именно сбоит. Нарушена коммуникация – нужна медиация. Сыпятся бизнес-процессы – нужна фасилитация. Не хватает навыков вам или команде – нужен тренинг.
