Ловушка больших продаж: куда утекают ваши деньги

22.04.2026 10:15  
Статьи, Управление бизнесом

[author_insert signature=””]
Сейчас у каждого собственника в голове крутится один и тот же вопрос: либо как выжать больше выручки из того, что есть — либо как срезать косты так, чтобы прибыль не просела.
[/author_insert]

Вы открываете таблицы, смотрите на цифры — и понимаете, что непонятно, за какой рычаг тянуть. Нанять ещё одного — дороже. Уволить — страшно, вдруг развалится. Вложить в рекламу — а конверсия? Оптимизировать процессы — а где взять время, если вы сами в операционке по колено?

Проблема не в том, что вы что-то делаете не так. Проблема в том, что в турбулентность стандартные инструменты дают стандартный результат — ноль.

Сохранение прибыли в нестабильное время – это про точечную работу с конкретными узкими местами в вашей конкретной модели. Нужен свежий взгляд на то, где именно у вас затык.

Был в моей практике случай, когда приходилось сокращать компанию с 4000 чел до 2200, в два раза практически!

Это было строительное подразделение – причина сокращения – упали объемы стройки, и особой перспективы не было – приняли решение сокращаться.

НО не бездумно, а управляемо.

Дальше чтиво не для слабонервных, но очень полезное, так как из реальной жизни.

1. Под раздачу в первую очередь попали работяги – жестко это, но куда деваться. Такова правда жизнм (и бизнеса) – иногда надо резать по живому. И это нормальное управленческое решение – примите этот факт.
2. Дальше пошел Инженерно технический персонал (начальники участков, прорабы, мастера) и административный персонал (начальники отделов, замы главного инженера, финансисты, экономисты, закупщики и рядовые сотрудники отделов продаж, маркетинга и тд.). И здесь уже пришлось сложнее – это квалифицированные кадры и не особо то их хотелось терять + плюс межличностные отношения никто не отменял.

Что сделали:

• Трезво и хладнокровно разделили сотрудников на:

«нужно сохранить», объединив функции, перевести на другую позицию или отдел, но сохранить;

«можно отпустить» – читай уволить, без сожаления;

«можно отпустить, но сделать рекомендации», помочь в какой-то степени с трудоустройством – это сохраняет лояльность у работника (в будущем это может сыграть большую роль – люди много общаются между собой, и рассказывают о своей работе или бывшей работе – и важно сохранить марку как работодателя)

[author_insert signature=””]
Важно – оценивали мы комплексно (компетенции, лояльность, проактивность, перспективность), и было не мало жарких дебатов – но здесь важно держать ритм, если приняли решение, что выделяете под это неделю – значит за неделю надо это решить. Это про систему в вашем бизнесе (даже в кризис) – это сильно помогает быть эффективным, и не тратит лишнего – а значить положительно  влиять на чистую прибыль.
[/author_insert]

• Дальше смотрели по тем, которых «нужно сохранить» – с точки зрения функций и объединения функционала, например – продажник стал делать функции финансового менеджера с точки зрения бумажной работы (акты, сверки, счета и тд). Тут надо сказать не все остались – и пришлось их перевести в разряд «можно отпустить, но сделать рекомендации» – тоже правда жизни и морально к этому также надо быть готовым.
• По управленческой команде тоже пришлось пройтись – например сократили зам директора, который отвечал за закупки, передав функционал главному инженеру (в той конфигурации это можно было сделать и компетенции главного инженера позволяли это сделать). Но здесь конечно максимально включались, чтобы помочь сокращенному человеку с трудоустройством.
• Дальше была большая личная работа переговоров с людьми – это обязательный этап. И очень важный. Еще раз – вам надо сохранять лицо компании и лояльность работников, в том числе бывших (как говорится «бывших не бывает»))). И не важно, сокращаете вы 2 человека или 2000.
• А дальше было исполнение – выработали систему встреч с людьми, встреч 1 на 1 с линейными руководителями, систему уведомлений об увольнении, продумали как максимально просто человеку было пройти этот путь с точки зрения бумажной волокиты – и действовали.

[author_insert signature=””]
К чему я это всё – к тому, что в кризисы (особенно в кризисы), важно иметь костяк команды, важно иметь систему – тогда это позволит пройти практически любые турбулентные времена!
[/author_insert]

Еще кейс – Самая дорогая ошибка собственника — думать, что он зарабатывает (часть 1)

Это свежий кейс, разбирал бизнес парня – ниша «Агенство по сдаче в арену яхт и тд для туристов». Дальше он пошел ко мне на 2 месячный курс.

Запрос был на то, чтобы выйти из операционки. НО все оказалось глубже (как обычно).

Бизнес молодой, полгода, только разгоняется, но тем не менее оборота (на момент разбора) удалось сделать на уровне  ~15 млн руб.

И самый «прикол» собственник был уверен, что он зарабатывает, на уровне 20% оборота (на самом деле было просто перекладывание денег из месяца в месяц).

И вроде Выручка и Затраты велись в табличке – но велись оч оч криво – просто собственник не знал как это делается по нормальному – никто не показывал ему (до меня).

[author_insert signature=””]
Я дал ему нормальный шаблон фин модели. Помог первично заполнить и настроить логику – и…посмотрели себестоимость услуги, затраты на ФОТ, переменные, административные и тд – в итоге рентабельность бизнеса на уровне 3-5%.
[/author_insert]

Занавес)) Расходимся))

НО нет)

НО нет – посмотрели на цифры, нашли рычаги по росту через конверсию продаж, снижение себестоимости, повышения среднего чека за счет допродаж.

Далее самое интересное – запрос то был, чтобы максимально отойти от операционки.

Что сделали:

• я дал урок по орг структуре, помог первично выстроить – поняли кто в команде, и кто за какой передел отвечает – до этого был просто набор людей, которые делали что-то.
• в итоге этой работы по орг структуре приняли решение взять бизнес ассистента, потестили на испытательной сроке  – поняли, что нужно собственнику – в итоге вязли другого, более сильного ассистента за те же деньги.
• также приняли еще одного менеджера продаж на полный рабочий день и еще одного чисто на вечерние часы.

Дальше с точки зрения конверсии продаж, посмотрели как улучшить: – в итоге собственник доработал базу знаний по продукту,

• я дал алгоритм, как разрабатывать бизнес процесс,  дальше собственник сам разработал понятную блок-схему по бизнес процессу продажи услуги (я ее конечно проверил, кое-что поправили) – где каждый шаг был расписан и менеджеру было понятно, что он делает на каждом шаге. В итоге с 18 до 23% конверсию подняли.
• дальше докрутили саму воронку в CRM, чтобы было видно сколько денег на каждом этапе – до этого было видно сколько в целом услуга принесет, но сколько авансирование, сколько остаток за услуги –  их системно собственник не считал и не понимал сколько реально ему еще должны заплатить – соотвественно это поправили –  сразу стало видно поток денег – собственник реально вздохнул.

[author_insert signature=””]
В итоге вышли на 12 % рентабельности (с 3%, за два месяца), и дальше я уверен – до 20% рентабельность сам собственник с помощью приобретенных навыков, разгонит.
[/author_insert]

Для чего я это всё пишу – чтобы показать, что за два месяца вы можете создать систему, и с вами навсегда останется база знаний по созданию, управлению командой – это основной навык предпринимателя, который позволит расти и х5 и х10.

Метки данного материала:

• прибыль в кризис
• рост рентабельности
• сокращение затрат