Скопировать ссылку
ВКонтакте
Одноклассники
Telegram
Продать дороже конкурентов: когда ценность важнее уникальности
В рамках проекта «Нулевой баланс» состоялся эфир с Александром Гельфандом – предпринимателем, основателем gelfand.ru и экспертом по ценностному подходу в B2B-продажах.
На вопросы ведущей Юлии Александр охотно отвечал с кейсами, неудобными вопросами к предпринимателям и нескрываемым раздражением к инфобизнесу. Главная его претензия: инфобизнес хорош в работе с большими данными, но беда в том, что его авторы зачастую никогда ничего не продавали, кроме самого инфобизнеса.
Что не так с УТП
Разговор начался с того, что Юлия попросила прокомментировать термин «уникальное торговое предложение». По убеждению Александра за этим термином, скрывается принципиально неправильный вопрос.
УТП отвечает на вопрос: «Почему я должен купить у тебя, а не у конкурента?»
Это про отстройку – найти что-то, чем ты отличаешься, и держаться за это. Ценностное предложение отвечает на другой вопрос: «Почему я вообще должен это купить – и почему именно твой продукт соответствует тому, зачем мне это нужно?» Разница кажется тонкой, но она меняет всю логику продажи.
Здесь же эксперт прошёлся по любимому упражнению рекрутёров – «продай мне эту ручку». По его словам, однажды на собеседовании он просто отказался: «Что за глупости? Это что, Волк с Уолл-стрит?» Смысл ценностного предложения не в том, чтобы красиво описать ручку. А в том, чтобы спросить, что человеку нужно написать, зачем и для кого – и только потом решить, подходит ли вообще эта ручка. Иногда нужен маркер. Иногда – диктофон.
Кейсы: электроды и сахар, по цене дороже рыночный
Александр строит объяснения на конкретных кейсах – и это не случайно. Абстрактный разговор о ценности он считает бесполезным.
- Первый пример – его клиент, компания, которая продаёт генетический материал для воспроизводства крупного рогатого скота. Попросту говоря, сперма-дозы быков. Казалось бы, спецификация есть, цена есть – commodity в чистом виде.
Но ключевой вопрос к заказчику здесь вовсе не «сколько доз и каких пород». Ключевой вопрос – чего вы хотите добиться от своего стада. Одна ферма хочет нарастить поголовье. Другая – увеличить жирность молока. Третья – вывести породу с высоким содержанием белка, потому что их покупатель платит за белок отдельную премию. Как только менеджер начинает задавать именно эти вопросы, каждая доза вписывается в долгосрочный план развития хозяйства. Это уже не строчка в прайсе.
- Второй кейс – сварочные электроды и проволока, нынешний клиент Александра. Ещё более очевидный товарный рынок. Но компании, которые их закупают, производят сварные металлоконструкции. Им нужны не электроды – им нужно, чтобы шов держал нужную нагрузку при нужной температуре в нужные сроки. Выйти на разговор об этом – и поставщик электродов становится не одним из десяти, а партнёром, которого не меняют из-за разницы в три процента.
- Третий пример – из разговора про commodity. Друг Александра рассматривал должность коммерческого директора в компании, которая продаёт сахар на 12% дороже рынка. Причём эта наценка должна была подтверждаться еженедельно – акционеры проверяли. Как это возможно на рынке, где продукт буквально одинаковый? По словам Александра, это как раз тот случай, когда ценность спрятана не в продукте, а в бизнес-процессе вокруг него: стабильность поставок, логистика, скорость реакции, безупречная документация. Сахар одинаковый. Всё остальное – нет.
Почему сэкономить 15 миллионов – это ловушка
Продавцов учат считать выгоду клиента в деньгах и предъявлять её как главный аргумент. Александр объясняет, почему это работает хуже, чем кажется.
Его компания подсчитала, что новый генетический материал позволит одной конкретной ферме сэкономить 15 миллионов рублей в год. Отличный аргумент. Но главный зоотехник этой фермы с цифрой в руках к владельцу не пошёл. Потому что владелец в ответ спросил бы: «Подожди. Ты всё это время работаешь у меня – и я каждый год терял 15 миллионов?» Зоотехник об этом знал заранее и предпочёл промолчать.
«Клиенту нужен не самый дешёвый продукт на рынке, а продукт, который находится в рамках его бюджета», – говорит Александр Гельфанд. Это принципиально разные вещи. Человек, который получает бюджет сверху, не заинтересован его экономить – он заинтересован его использовать правильно и не получить проблем. Продавать ему экономию – значит не понимать, как устроено его положение внутри компании.
Маркетинг и продажи. Одна цепь, два разных мира
Большую часть эфира эксперт посвятил разбору того, как маркетинг и продажи умудряются работать с одним и тем же клиентом – и при этом не разговаривать друг с другом.
Маркетологи проводят исследования, сегментируют рынок, составляют питчи для менеджеров по продажам. Менеджеры по продажам эти питчи не используют – берут разве что листовки. Маркетологи обижаются. Продавцы говорят, что лиды некачественные. Обе стороны правы и обе неправы одновременно, потому что проблема не в людях, а в отсутствии общей системы координат.
Александр показал это через структуру CRM. В любой нормально настроенной системе есть две сущности: карточка клиента и карточка сделки. Карточка клиента – это паспорт: как устроена компания-заказчик, кто за что отвечает, у кого реальное влияние на решение, какова история отношений. Карточка сделки – это процесс: собрал информацию, сформулировал решение, передал, закрыл. Когда оба пласта заполняются осознанно и обе команды работают с одними данными – разрыв между маркетингом и продажами исчезает сам собой.
Отдельно он остановился на теме KPI. Если в компании менеджер по продажам мотивируется маржой, но сам не составляет калькуляцию и не устанавливает цену – это бессмысленно. «Мы можем отвечать только за то, на что реально влияем», – говорит Александр. Он предложил всем, у кого в компании именно так устроена мотивация, написать ему напрямую – пообещал объяснить, почему это не работает.
Следуйте за закупочным циклом – не за своим планом
Одна из самых коротких, но ёмких формул в разговоре: следуйте за закупочным циклом клиента. Не за своими дедлайнами и квартальными планами – за тем, на каком этапе принятия решения находится клиент прямо сейчас.
Если вы опережаете клиента – коммерческое предложение попадёт в корзину или, что хуже, окажется в руках конкурентов, которые придут в нужный момент. Если опаздываете – к шапочному разбору, когда лоты тендера уже распределены. Александр называет умение чувствовать этот цикл важнее любой техники продаж.
Про понятие «качество» он привёл показательный пример. Один заказчик после получения оборудования пожаловался: на новой партии нет синей полосы из нержавейки – той самой, которая была на предыдущих поставках. Технически ничего не изменилось. Но для этого человека полоса была маркером качества. Не характеристикой – символом. Слово “качество” каждый клиент наполняет своим содержанием. И пока продавец не выяснит это содержание – он продаёт вслепую.
Здесь же он упомянул то, что называет «data-driven account management» Суть простая: знать о клиенте всё задолго до первого звонка. Не просто реквизиты и контакт директора, а какую стратегию компания сейчас реализует, кто в ней реально влияет на закупки, и что для неё приоритет на ближайший год.
Один из инструментов – цепочки вопросов, выстроенные в воронку. Этому, по словам Александра, можно научить любого менеджера за несколько часов практики – это не талант, а навык.
Хантеры и фармеры
В финальной части разговора Юлия подняла тему, которая неожиданно зажгла аудиторию: как работать с молодыми сотрудниками, которые уходят из-за двух тысяч рублей разницы в зарплате и не реагируют ни на какие корпоративные ценности.
Александр – убеждённый противник теории поколений. Лентяи были во все времена, просто раньше у них было меньше возможностей уйти. А нынешние молодые, по его словам, просто честнее: они вслух задают вопрос, который раньше задавали про себя. «Они не понимают, зачем это всё. И это не их проблема – это проблема компании, которая не может ответить на этот вопрос».
Когда молодой человек приходит и слышит «мы команда профессионалов, горящих своим делом» – он говорит “не верю” и уходит туда, где платят на две тысячи больше. Не потому что алчный. А потому что из всего, что ему сказали, только деньги были реальным аргументом. Александр формулирует это жёстко: предприниматель должен сначала сам ответить себе на вопрос: зачем я вообще сделал эту компанию – и не отделываться ответом “чтобы зарабатывать деньги”. Почему тогда не торгуешь оружием?
Там доходнее.
Про работу с командой он разделил продавцов на два типа – хантеры и фармеры. Хантеры ищут и привлекают новых клиентов, фармеры работают с существующей базой, обеспечивая стабильный повторный доход. Это, по его словам, не про квалификацию – это про внутреннее устройство человека. Но и тому и другому можно научить любого – было бы желание и правильно выстроенная система.
Есть ли ценность там, где правит цена
В чате посетителей Анастасия Васильева задала вопрос, который Юлия тоже хотела задать: как найти ценность в продукте, где цена – главный и единственный критерий? Александр ответил подробно и без уклонений.
- Во-первых, большинство предпринимателей слишком рано сдаются и записывают свой продукт в commodity. Электроды – не commodity, если смотреть на задачу клиента. Генетика для коров – не commodity, если смотреть на цель фермера. Прежде чем ставить на продукте этот ярлык, стоит честно ответить: клиент покупает продукт или результат, который продукт обеспечивает? Если результат разный для разных клиентов – ценностное предложение существует.
- Во-вторых, есть продукты, где цена действительно является ценностью. IKEA – именно такой случай: дёшево, доступно, отлаженный процесс покупки. Это не слабость позиционирования – это и есть их предложение. Но таких продуктов меньше, чем кажется. Сахар – вроде бы commodity. Но компания, которую рассматривал друг Александра, продавала его на 12% дороже рынка – и держала эту наценку каждую неделю. Значит, что-то там всё-таки было, кроме самого сахара.
Система важнее харизмы
Отдельный блок разговора Юлия посвятила теме управления: как выстроить работу так, чтобы не приходилось каждый день объяснять сотрудникам, что делать. Александр сформулировал три задачи руководителя – планирование, фокус и контроль. Фокус, по его словам, держать нужно на ценностном предложении: именно туда должно быть направлено внимание команды, а не на внутренние процессы ради процессов.
При этом он разделяет два понятия, которые часто путают: мотивация и стимулирование. Стимул – это бонус, премия, та самая “морковка”. Его называют мотивацией, но команда прекрасно понимает разницу и отвечает честно: нас это не мотивирует, вы нам просто деньги дайте.
Настоящая мотивация – это когда человек понимает, зачем он здесь. Это опять возвращает к вопросу о смысле компании. Круг замыкается.
Заключение
Юлия в финале отметила, что разговор вышел за рамки темы маркетинга и продаж – и затронул то, как вообще устроено мышление предпринимателя по отношению к клиенту и к собственным сотрудникам. Александр Гельфанд с этим согласился и добавил, что всё это – про одно: компания должна понимать, зачем она существует. Без ответа на этот вопрос ни ценностное предложение, ни выстроенный отдел продаж долго не живут.
Александр Гельфанд работает с B2B-компаниями в области стратегии, системных продаж и ценностного подхода. Связаться с ним можно через сайт gelfand.ru. Если вы хотите стать спикером или посетить подобные эфиры, следите за проектом «Нулевой баланс».
