Интервью с Никитой Черниковым – руководителем поддержки Сипуни

Сипуни (именно «Сипуни», на кириллице) — это телефония для бизнеса. Наш сервис позволяет компаниям общаться с клиентами, делать общение предсказуемым и понятным, анализировать коммуникацию и прокачивать клиентский сервис.

Сейчас телефонный звонок редко существует сам по себе. Обычно он связан с CRM-системой, заявками с сайта, мессенджерами и другими инструментами, которыми пользуется бизнес. Поэтому наша задача не просто дать клиенту возможность звонить, а встроить телефонию в его ежедневную работу. Когда все данные находятся в одном месте, сотрудникам проще работать, а руководителям — понимать, что происходит в компании.

Наверное, именно поэтому среди наших клиентов есть как небольшие компании, так и достаточно крупный бизнес. Потребность у всех одна и та же: не терять обращения клиентов и выстраивать процессы так, чтобы коммуникации работали на развитие компании, а не создавали дополнительные проблемы.

Сипуни — это инструмент бизнеса. И мы понимаем, что хороший инструмент — это тот, который не греет мозги и не заставляет думать о нем. Поэтому мы делаем ставку на простоту и человечность: Сипуни можно подключить, один раз настроить и дальше пользоваться годами, не заглядывая под капот.

Мы стараемся сделать так, чтобы пользоваться Сипуни было максимально просто и приятно. Это проявляется во многом: мы даем зарегистрироваться без лишних заморочек (далеко не у всех в нашей сфере так), наш продукт позволяет самостоятельно настроить сценарии звонков, в нашу поддержку можно прийти в любое время дня и ночи и получить инфу без бюрократии и заявлений на почту. В общем, мы действительно «телефония, где общаться с клиентами — кайф». Мы за открытое общение без квестов и проблем. Вот такое у нас УТП.

Придерживаться его не всегда просто, потому что бизнесу очень легко стать закрытым и отстраненным, забить на клиентский сервис и выживать просто за счет качества продукта. Но мы так не хотим, поэтому все процессы внутри Сипуни, в том числе внутри поддержки, выстраиваем из принципа человечности. Это, например, причина, по которой мы отказались от ИИ в поддержке. Ну, знаете, когда пишешь боту в телеграме, а он начинает гонять тебя по кругу и отказывается звать оператора. У нас такого нет, в поддержке Сипуни работают живые люди.

Сипуни выбирают крупные компании, например Skillbox, Юла, Яндекс Такси и Яндекс Карты. Также мы сотрудничаем с amoCRM — это наши партнеры. В маркете amoCRM интеграция Сипуни №1 по отзывам среди телефоний: у нас больше 1600 отзывов и общий рейтинг 4,7. Мы ездим на мероприятия, которые устраивает amoCRM, там общаемся с нашими клиентами и партнерами, обсуждаем последние новости рынка. Это помогает быть на связи с другими компаниями и оставаться в курсе ситуации. Да и вообще, мы рады, что можем поддерживать контакт с людьми, которые покупают и настраивают наш сервис.

В службе поддержки такая структура:

• Специалисты поддержки — это сотрудники, которые работают с обращениями клиентов. Консультируют, разбираются в ситуации, помогают решить проблему. Тут есть забавная деталь. Специалисты делятся на подгруппы, каждая из которых называется как подразделение спецназа: «Альфа», «Дельта», «Чарли». Они, как и спецназовцы, готовы даже ночью ворваться в чат и решить проблемы клиентов.
• Специалисты заботы — это сотрудники, которые работают с новыми клиентами. Помогают разобраться в сервисе и правильно его настроить.
• Специалисты развития поддержки. Тут название говорит само за себя: это сотрудники, которые занимаются развитием отдела. Также в отдельную подгруппу можно выделить тимлидов: в каждой группе свои руководители, которые направляют сотрудников и помогают им.
• Ну и отдельная роль — руководитель отдела, то есть я.
  

Можно и то, и другое, и без хлеба, пожалуйста. Скорость и качество — это два главных критерия для работы поддержки. Если выбирать что-то одно… В какой-то мере качество в приоритете: оно должно быть всегда. Потому что если ответить клиенту быстро, но плохо — никакого профита от этого не будет ни для клиента, ни для нас. Лучше ответить на 10 минут позже и по делу, чем сразу, но ерунду. Скорость в этом контексте — навык, который нарабатывается. Чем больше сотрудник поддержки учится, узнает клиентов, понимает их проблемы, изучает сервис и его нюансы — тем быстрее он начинает ориентироваться в информации и, соответственно, отвечать. Есть и другие инструменты, которые мы используем для повышения скорости и качества консультаций: например, удобный сервис для работы поддержки, а для определенных ситуаций — исчерпывающие скрипты, которые не бесят клиентов, а наоборот, помогают ускорить диагностику и решение проблем. Но первоочередное — это все-таки обучение сотрудников и наработка опыта.

Трудно назвать конкретные вопросы. Вопросов много самых разных, потому что телефония — это сложная штука с кучей нюансов, и периодически бизнесу нужна помощь, чтобы адаптировать сервис под процессы компании.

Если говорить именно про малый бизнес, то его вопросы не сильно отличаются от обращений, с которыми к нам приходят клиенты из других сегментов — среднего и крупного. Можно сказать, что тематика самых частых вопросов одна и та же, хотя сами вопросы зависят от специфики конкретного бизнеса.

Сейчас много вопросов про новые законы, потому что законодательная база в последние несколько лет сильно изменилась и продолжает обновляться. Понятно, что клиентам важно знать, что изменится и как будет разворачиваться работа дальше. Мы следим за законами, смотрим, что меняется, общаемся с операторами, чтобы вовремя адаптироваться и давать информацию клиентам. В общем, бдим 🙂

Да, конечно, такие ситуации были. Из последнего, что можно вспомнить: недавно вышел закон об обязательной маркировке исходящих звонков от компаний. В народе маркировку еще называют «этикетками».

Некоторые наши пользователи волновались, что потеряют возможность звонить своим клиентам, если быстро не сделают маркировку. В числе этих пользователей было несколько крупных бизнесов. Мы тут сработали слаженно и в итоге одни из первых на рынке начали маркировать звонки: договорились с операторами, продумали процесс оформления документов, начали уведомлять пользователей.

Изначально мы просили клиентов самостоятельно заполнять заявления и присылать нам, но поняли, что многим это дается тяжело: в вопросах подключения «этикеток» много нюансов, которые нужно знать. Мы сделали инструкцию, но она получилась сложной: пропустишь один пункт, документы не примут.

В итоге мы в поддержке перенастроили процесс и взяли большую часть шагов на себя: мы сами оформляем все доки, от клиента требуется только отправить подтверждающие документы, сказать, какую маркировку он хочет, и подписать документы. Многие наши пользователи потом говорили, что благодарны за такое решение вопроса.

Не хотелось бы отвечать на этот вопрос. Безопасность — это сейчас острая тема, и тут лучше не распространяться. Клиентам важно, чтобы сервис работал надежно, и чтобы их данные были защищены. А вот рассказывать публично, как именно устроены внутренние процессы безопасности – тут без конкретики. Могу только сказать, что мы относимся к этому вопросу серьезно и понимаем ответственность перед клиентами.

Вообще в этой теме действует простое правило: чем меньше рассказываешь публично о внутренних механизмах защиты, тем лучше. Клиентам важнее понимать, что их данные находятся в безопасности и что система работает стабильно. Поэтому мы много внимания уделяем внутренним процессам, контролю доступа и надежности сервисов, но не считаем правильным подробно обсуждать такие вещи в открытом доступе. Здесь лучше меньше красивых слов и больше реальной работы.

В контексте планирования найма: на самом старте мы вкладываемся в адаптацию сотрудников, чтобы им было легче начать работать и прокачивать свои скиллы. У нас хорошие условия и классная зарплата, благодаря этому низкая текучка. Каждый сотрудник проходит обучение, чтобы было не так стрессово выходить на линию и начинать общаться с клиентами. Сначала ребята изучают продукт, учатся ориентироваться в личном кабинете и в других внутренних моментах, потом вместе с наставником выходят консультировать клиентов. В общем, процесс адаптации налажен: нет такого, что тебя кидают в работу с криком «Плыви!».

Касательно нагрузки. У нас есть два основных KPI сотрудников поддержки, две основных метрики: качество и скорость. Мы собираем аналитику из хелпдеска, то есть из программы, где работает саппорт: смотрим, за какое время наши сотрудники решают запросы, после решения проблем просим клиента оценить качество консультации. Статистику выгружаем, формируем отчеты и отслеживаем, как меняется картина: какая динамика, от чего она зависит, что можно улучшить. Это напрямую влияет на планирование нагрузки. Например, мы видим, в какие часы нагрузка обычно выше — и в это время выводим на линию больше сотрудников, чтобы сократить очередь.

Мы даже можем посмотреть по тегам, по каким вопросам в какое время и в какие дни чаще обращаются, чтобы на основе этого планировать нагрузку конкретных сотрудников с нужными компетенциями. Также специалисты развития следят за качеством консультаций, анализируют чаты сами и с помощью ИИ, передают обратную связь тимлидам. Это все тоже влияет на планирование работы.

В поддержке раньше было три линии. И так уж исторически сложилось, что первая линия очень долго исполняла роль «передай другому». То есть сотрудники первой линии не помогали клиенту, а просто были фильтром для двух остальных линий. В итоге мы поняли, что это только путает и создает проблемы, и сделали сотрудников первой линии полноценными специалистами.

Они начали помогать клиентам, а не передавать обращения в «добрые руки». Количество передач уменьшилось почти до нуля, а повторных обращений стало меньше, потому что с клиентом сразу начинают работать и помогать.

Пользователю больше не приходится ждать, когда один специалист выберет, кому передать обращение, когда подключится второй специалист и поймет, в чем суть запроса. Клиенту больше не нужно кучу раз возвращаться в чат за одним и тем же.

Я все-таки отвечаю за поддержку, а не за стратегию компании, поэтому не хочу делать вид, что знаю больше, чем знаю на самом деле. Могу говорить только про свою зону ответственности. Если смотреть со стороны поддержки, то хочется продолжать делать сервис удобнее для клиентов, улучшать процессы внутри команды и помогать людям быстрее решать свои вопросы. А глобальные планы это к руководству.

Вопрос философский. Мне кажется, что уплата налогов и создание рабочих мест — это далеко не единственное, чем бизнес приносит пользу. И это даже без упоминания благотворительности.

Во-первых, раз бизнес процветает, значит, скорее всего, на его услуги есть спрос. И вероятно, он уже делает что-то полезное и нужное.

Во-вторых, если компания вкладывается в развитие клиентского сервиса, делает взаимодействие с клиентами проще, понятнее и доступнее — это тоже хорошее дело. Конечно, если компания занимается благотворительностью — это круто и отдельный плюс в карму, но это не единственная деталь, которая делает бизнес человечным.

Вообще это, наверное, хорошо отвечает на предыдущий вопрос про человеческое лицо. Иногда социальная ответственность выглядит не как большой проект или благотворительная программа, а как вполне обычный поступок.

Увидел собаку на улице, не смог пройти мимо. Так и живем вместе уже три года. Думаю, многие хорошие вещи начинаются именно с таких простых решений, а не с громких заявлений.