Интервью с Лилией Маловой – финансовым директором на аутсорсе

01.07.2026 10:01  
Интервью с предпринимателем, Бизнес по отраслям

Лилия Валерьевна Малова

финансовый директор на аутсорсе

Эксперт

Помогаю собственникам навести порядок в деньгах: увидеть реальную прибыль, предотвратить кассовые разрывы и принимать решения на основе цифр, а не только интуиции.

         Работать финансовым директором на аутсорсе я начала в августе 2022 года. Перед уходом из найма заранее сформировала финансовую подушку, поэтому отдельный стартовый капитал в бизнес не вкладывала – стартовала на собственном опыте, экспертизе и профессиональной репутации.

         Идея перейти в самостоятельную практику появилась из желания большей свободы: самой управлять временем, не тратить часы на дорогу и работать с предпринимателями, которым нужна реальная помощь. Вся моя карьера прошла в финансах: от главного бухгалтера до управленческих финансов после декрета.

         Сейчас помогаю собственникам навести порядок в деньгах: увидеть реальную прибыль, предотвратить кассовые разрывы и принимать решения на основе цифр, а не только интуиции.

         Больше всего в моей работе мне нравится видеть, как благодаря финансовому управлению и моим рекомендациям предприниматели растут в прибыли, становятся спокойнее, увереннее и лучше понимают, куда движется их бизнес.

         Я работаю как финансовый директор на аутсорсе для малого и среднего бизнеса: внедряю и веду управленческий учёт, анализирую прибыль, движение денег, расходы, дебиторку и кредиторку, складские остатки, рекламные каналы и рентабельность направлений, делаю выводы и даю рекомендации собственнику по принятию управленческих решений.

         Ко мне обращаются собственники, чтобы понять: сколько бизнес реально зарабатывает, какие направления, товары, услуги или проекты приносят прибыль, а какие работают в минус, где теряются деньги и почему прибыль не всегда видна в остатках на счетах, выбор оптимальной системы налогообложения, какие финансовые риски есть в бизнесе, сколько денег безопасно можно вывести себе, какие действия приведут к росту чистой прибыли.

         Моя задача – показать, где бизнес теряет деньги и за счёт чего можно расти без хаоса в цифрах. В результате собственник получает прозрачную финансовую систему: понимает структуру доходов и расходов, видит реальную прибыль, может прогнозировать денежные потоки и безопасно принимать решения о развитии.

         Уникальность моей услуги в том, что я смотрю на финансы бизнеса не формально, а комплексно – как финансовый директор, который глубоко погружается в реальные бизнес-процессы. Для меня управленческий учёт – это не просто отчёты и таблицы, а инструмент, который помогает собственнику видеть, где бизнес зарабатывает, где теряет деньги и какие решения приведут к росту прибыли.

         У меня 25 лет опыта в экономике и финансах, я оцифровала учёт на аутсорсе в 35+ компаниях, а совокупный экономический эффект реализованных проектов составил более 300 млн рублей прибыли.

         В практике были случаи, когда я выявляла хищения, завышенные закупочные цены, неликвидные запасы и убыточные направления – скрытые финансовые потери, которые не видны в обычной отчётности. Я не ограничиваюсь анализом цифр: смотрю на продажи, расходы, склад, рекламу и ценообразование отдельных направлений.

         Моё УТП можно сформулировать так: я помогаю собственникам перестать управлять по остаткам на счетах и перейти к управлению на основе реальной финансовой картины – с пониманием, какие действия действительно влияют на прибыль.

Моя целевая аудитория-предприниматели малого и среднего бизнеса. Мои услуги:

• внедрение и ведение управленческого учета, в т.ч. автоматизированного;
• аудит управленческой отчетности;
• анализ управленческой отчетности с выводами и рекомендациями для собственника для принятия управленческих решений;
• финансовые модели для масштабирования бизнеса, проверки гипотез, выбора оптимальной системы налогообложения.

         Я считаю, что оборотные средства нужно сохранять не через поиск самого доходного инструмента, а через грамотное управление ликвидностью.

         В первую очередь рассматриваю overnight-размещение свободных остатков, а из дополнительных инструментов – фонды денежного рынка и краткосрочные ОФЗ, но только после того, как в компании выстроен платёжный календарь.

         Мой принцип: сначала безопасность и доступность денег, потом доходность. Если бизнес ради нескольких дополнительных процентов теряет ликвидность и попадает в кассовый разрыв, это уже не финансовое управление, а риск.

         Поэтому главный инструмент сохранения оборотных средств – это не конкретный продукт, а система контроля денег: прогноз движения денежных средств, платёжный календарь, резервы и грамотное распределение средств по срокам.

          Для меня «точка невозврата» – это момент, когда компания уже не может выполнять свои обязательства за счёт операционной деятельности и начинает закрывать старые долги новыми долгами. Бизнес ещё может внешне работать: идут продажи, есть клиенты, сотрудники заняты – но денежный поток уже не покрывает обязательства.

         Опасность в том, что кассовый разрыв редко возникает внезапно. Обычно сначала появляются сигналы: платежи начинают переноситься, собственник всё чаще «докидывает» личные деньги, растёт просроченная кредиторка, а решения принимаются по остатку на счёте, а не по прогнозу движения денег.

         Три показателя, за которыми я слежу ежедневно:

1.     остаток денег с учётом ближайших обязательных платежей;
2.     платёжный календарь и прогноз поступлений;
3.     состояние дебиторской и кредиторской задолженности – ведь часто деньги есть только на бумаге, а реально зависли в дебиторке.

Главная задача финансового управления – не просто зафиксировать кассовый разрыв, когда он уже случился, а увидеть его заранее и дать собственнику время на решение: ускорить дебиторку, перенести часть платежей, пересмотреть расходы, договориться с поставщиками, пересмотреть условия договоров с контрагентами или изменить финансовую модель.

         Для меня грань проходит там, где заканчивается экономический смысл операции и начинается искусственная конструкция ради ухода от налогов: грамотная стратегия – это выбор оптимальной системы налогообложения и корректное оформление операций, а опасные «схемы» – это дробление без деловой цели, фиктивные подрядчики и сомнительные операции по выводу денег.

Такая экономия обходится дороже: доначислениями, штрафами, блокировкой счетов и потерей репутации, ведь ФНС использует риск-ориентированный подход и сопоставляет данные из разных источников.

         Больше всего меня беспокоит риск, что под подозрение могут попасть добросовестные ситуации – например, работа с самозанятыми специалистами. Компания действительно может привлекать финансиста, маркетолога, дизайнера или IT-специалиста под конкретный объём услуг, без трудовых отношений. Здесь важно не грести всех «под одну гребёнку»: сам факт долгой работы с самозанятым не означает схему – многие функции в бизнесе законно отдаются на аутсорс. Ключевой вопрос – есть ли у исполнителя самостоятельность и работает ли он с разными клиентами.

         Моя позиция: налоговая стратегия должна помогать бизнесу расти устойчиво, а не создавать иллюзию экономии. Чем прозрачнее финансы, договоры и движение денег, тем меньше риск, что нормальная хозяйственная деятельность будет выглядеть как схема. Я за законную оптимизацию, но против «серых» схем – сегодня они всё чаще обходятся дороже, чем корректная работа в правовом поле.

         Я не противопоставляю ИИ и «старую школу». Лучший результат, по моему мнению, даёт сочетание технологий и профессионального человеческого контроля. Полностью доверять прогнозирование Cash Flow искусственному интеллекту без проверки финансиста я бы не стала.

         ИИ полезен как помощник – быстро обработать данные, найти отклонения, посчитать сценарии «что будет, если…». Но на хаотичных и неполных данных он лишь красиво обработает неправильную информацию, и собственник получит иллюзию точности вместо реального прогноза.

         Прогнозирование Cash Flow без проверки финансиста – риск: денежный поток зависит не только от цифр в таблице, но и от договорённостей с поставщиками, реальности дебиторки, сезонности, кредитной нагрузки и планов собственника. Финансист должен не просто «посчитать прогноз», а понять – действительно ли придут деньги от клиентов, можно ли перенести платежи, какие расходы обязательны. Это суждение, а не аналитика данных.

         Я за использование ИИ в финансах, но не вместо профессионального мышления, а вместе с ним.

Лилия Валерьевна Малова

финансовый директор на аутсорсе

Эксперт

Главная задача финансового управления – не просто зафиксировать кассовый разрыв, когда он уже случился, а увидеть его заранее и дать собственнику время на решение: ускорить дебиторку, перенести часть платежей, пересмотреть расходы, договориться с поставщиками, пересмотреть условия договоров с контрагентами или изменить финансовую модель.

         На старте бизнес вполне может жить в Excel или Google-таблицах – это нормально, главное, чтобы они были рабочим управленческим инструментом, а не просто набором цифр.

         На практике, когда управленческий учёт поручают бухгалтеру «в дополнение», он ведётся по остаточному принципу: управленческая отчётность несвоевременная, операции попадают не в те статьи, прибыль считается кассовым методом вместо метода начисления. На таких данных нельзя принимать взвешенные управленческие решения.

         Я бы рекомендовала смотреть в сторону автоматизации, когда оборот приближается к 5 млн рублей в месяц и выше, увеличивается количество операций, направлений, сотрудников, клиентов, складских остатков или расчётов с контрагентами.

         При этом важно сначала выстроить методологию учёта, а не просто «купить систему» – иначе компания автоматизирует тот же хаос, что был в таблицах. Лилия советует поэтапный подход: модель → процессы → автоматизация, например через сервисы Финтабло или Финансист.

         Не бойтесь ДДС – бойтесь управлять бизнесом без него. Цифры в отчёте не создают проблему, они её показывают. А значит, дают возможность вовремя принять решение: ускорить поступления, перенести платежи, сократить лишние расходы.

         Главная сложность не техническая, а управленческая: иногда собственник ждёт «волшебную кнопку» – нажал, и отчёты появились сами, а команде ничего менять не нужно. На практике так не бывает: без участия собственника и команды управленческий учёт не заработает.

         Ещё одна сложность – сопротивление сотрудников: любая новая система сначала воспринимается как дополнительная нагрузка. А результат будет слабым, если собственник показывает финансисту только часть операций.

         Финансист отвечает за методологию и аналитику, но именно собственник принимает результат и использует цифры для решений: построить систему можно, но управлять бизнесом вместо собственника финансист не может.

         Один из самых сильных результатов моей работы – совокупный экономический эффект проектов более 300 млн рублей. За годы практики помогала бизнесам увеличивать прибыль, находить скрытые финансовые потери, устранять кассовые разрывы и выстраивать прозрачную систему управления финансами.

         В клинике остеопатии после внедрения управленческой отчётности выручка выросла более чем на 117%, рентабельность по чистой прибыли поднялась с отрицательного значения до 12%, а cash flow по основной деятельности вырос более чем в 10 раз – попутно удалось выявить воровство и взять деньги под контроль. Также благодаря моей рекомендации по смене системы налогообложения на более выгодную, бизнес сэкономил 2,3 млн. руб. ( при более высоких оборотах 2026г. экономия будет больше).

         В тендерном бизнесе анализ P&L в разрезе каждого тендера показал, что часть контрактов заключалась с убытком – не учитывались административные расходы, проценты инвесторам и сроки исполнения. После этого собственник начал заранее просчитывать экономику тендеров и понимать, от каких проектов лучше отказаться.

         В группе компаний в сфере ЖКХ и строительства Лилия подняла рентабельность на 8%, сократила нецелевые расходы на 10% и сэкономила 3 млн рублей за счёт аудита внутригрупповых операций. В её практике были и случаи прямого выявления хищений – на 500 тыс. рублей в медцентре и на 2 млн рублей в сети филиалов производственной компании.

         Для меня высокий результат – это ситуация, когда собственник перестаёт управлять бизнесом «на ощущениях» и начинает видеть реальную картину: сколько компания зарабатывает, где теряет деньги, какие направления прибыльны и за счёт чего можно расти без кассовых разрывов и хаоса в финансах.

         В ближайшем будущем я планирую превратить практику в консалтинговую компанию: расширить команду и линейку услуг – от диагностики бизнеса до финансовых моделей и платёжного календаря.

         Моя цель – не просто вести отчёты, а помогать собственникам принимать решения на основании цифр, расти в чистой прибыли и повышать стоимость компании.

         Да, я считаю, что бизнес может и должен быть с человеческим лицом. Предпринимательство – это не только про прибыль, налоги и рабочие места, но и про влияние на людей и общество вокруг себя.

         Помимо законной работы и уплаты налогов, бизнес может добровольно поддерживать социальные инициативы и благотворительность – но важно, чтобы это было встроено в ценности компании, а не показным.

         Для меня бизнес с человеческим лицом – это бизнес, который умеет зарабатывать, но при этом не теряет уважение к людям.

         Наверное, мне хотелось бы сказать, что для меня финансы – это не только про цифры, отчёты и показатели. В первую очередь это про ясность, ответственность и спокойствие собственника.

         Я по складу ума аналитик: мне нравится разбираться в сложных процессах, находить причинно-следственные связи, видеть, где бизнес теряет деньги и за счёт чего может расти. Но при этом для меня очень важна человеческая сторона работы.

         Мои ценности – порядочность, открытость, эмпатия и ответственность. Даже работая как внешний финансовый директор, я всегда чувствую себя частью команды и отношусь к бизнесу клиента с настоящей вовлечённостью, не формально, вместе мы работаем на общий результат.

         Мне важно, чтобы после работы со мной собственник перестал управлять бизнесом вслепую и начал видеть какие решения увеличивают прибыль, какие создают риски, а какие незаметно забирают деньги из компании.. Для меня большая ценность – видеть, как у собственника появляется уверенность и опора на цифры, рост бизнеса. Именно ради этого я и занимаюсь финансовым управлением.

Метки данного материала:

• бизнес по отраслям
• Прочие услуги